AstenioAraujo

GATO EM DOIS SENTIDOS PEGA RATO?

(Por Astênio Araújo)

Simplorim estava lecionando em um seminário sobre gestão. Em dado momento um dos alunos perguntou-lhe:

- Mestre, o que é realmente foco? Escuto falar muito, mas parece difícil de atingi-lo. A maioria não consegue.

Simplorim, como de costume não respondeu diretamente. Pediu para o aluno escrever 100 objetivos em um folha de papel.

- Ponha seus sonhos no papel. Ponha aquela viagem idealizada, os cursos desejados. Talvez você queira fazer aquela pos-graduação, pular de paraquedas ou andar de submarino. Coloque os seus 100 sonhos no papel. Não estabeleça limites. Sonhe alto.

- Este exercício vale para todos da classe. Vamos lá pessoal – completou Simplorim.

Após meia hora e muitos resmungos, os alunos terminaram.

Em seguida, Simplorim pediu:

- Cortem fora 50 objetivos dos 100 que vocês escreveram. Deixem somente 50.

Foi uma reclamação geral, mas, os alunos cumpriram a nova tarefa. Em seguida Simplorim falou:

- Agora, corta fora 30 e deixa somente 20.

Outra sequência de reclamações foi ouvida.

- Agora, dos vinte corta fora 10 e deixa 10 – falou mais uma vez Simplorim.

Assim não dá! reclamou um. Todos os meus sonhos estão indo embora!

- Reclamações e mais reclamações. Simplorim proferiu:

- Dos 10 corta 5 e deixa somente 5.

Mais reclamações. Um aluno esboçou um princípio de revolta. Simplorim fez pouco caso e continuou, após certificar-se de que todos tinham cumprido a tarefa.

- Agora, dos cinco, corta 3 e deixa 2.

- Perai professor! Chega! Não dá mais para cortar!

- Corta fora! – falou firme e impassível o Simplorim.

- Sobraram quantos ? perguntou.

- Sobraram dois – responderam.

- Corta um fora e deixa somente um.

Quase que a classe veio abaixo.

- Finalmente vocês ficaram com somente um objetivo. Este deve ser o foco de vocês.

- E perdemos todos os outros? Não é justo! – disse um.

- Quem disse isto? Estou apenas dizendo para você focar neste objetivo. E focar AGORA. Ponha toda a sua energia neste único objetivo.

- Depois que você concluir este objetivo, Repita o exercício e eleja um novo foco. Mas, somente depois de concluir este – disse Simplorim.

- Pensando bem, faz sentido - disse uma aluna pensativa - O objetivo que eu escolhi vai viabilizar a conquista dos outros .

- Provavelmente este objetivo deve ter algum componente financeiro – disse Simplorim.

- É verdade… Por que será? – perguntou a aluna.

- Dinheiro bem usado permite alcançar objetivos – disse Simplorim – Não adianta ignorá-lo. É um componente importante no processo. Uma fonte de energia excelente.

Um longo murmurar se ouviu nos minutos seguintes. Muitos alunos já demonstravam empolgação diante das novas possibilidades. Finalmente o murmurinho foi interrompido por Simplorim.

- Bem gente, este é um grande segredo das pessoas realizadoras. Elas focam. É mais uma questão de dizer NÃO a um monte de coisas, o que é muito doloroso, para poder dizer SIM a poucas. Mas às poucas que realmente importam. É por isso que a maioria das pessoas não consegue. Abrir mão das coisas queridas é realmente muito difícil.

- Alias, como já dizia o grande mestre Jaecim: “Gato em dois sentidos não pega rato…”.

VOCÊ É UM GERENTE INVISÍVEL? (Por Astênio Araújo).

Durante uma apresentação que Simplorim fazia para um grupo de cem pessoas, alguem fez a seguinte pergunta:

- Mestre, qual é o estilo de gerência mais eficaz?

Simplorim, como de hábito, contou uma história:

Geraldo era o gerente da área de processos. Sempre trabalhava na maciota. Devagar e sempre. Procurava manter as coisas em ordem. Sem muito marketing, limitava-se a passar breves relatórios na segunda-feira sobre as realizações da semana.

Marcelino era o gerente de outra área de processos. Era dinâmico e inteligente. Sempre fazia planos de desenvolvimento muito bem elaborados, com gráficos e projeções. Possuia o dom da palavra. Encantava a todos que o ouviam.

Um belo dia a empresa precisou fazer uma redução no quadro. Um dos dois sairia. Haveria apenas uma vaga e o novo gerente iria juntar os dois departamentos. O escolhido foi o Marcelino, que possuia o dinamismo que a empresa desejava.

Geraldo recebeu a notícia com naturalidade, agradeceu a oportunidade, e partiu.

Tempos depois assumiu um novo diretor que começou a acompanhar mais de perto os resultados. Iniciou uma cobrança mais forte de todos. Uma auditoria em vários departamentos demonstrou vunerabilidades nos controles. E o do Marcelino era o campeão. Estudo mais aprofundado revelou que Marcelino cuidava bem dos grandes projetos. Dos projetos de impacto. Mas, esquecia-se dos pequenos detalhes. Assim dezenas de coisas não eram controladas adequadamente e erros foram se acumulando. Descobriu-se reclamações de clientes não resolvidas, especificações não atendidas e erros graves na mensuração de resultados.

Marcelino foi demitido, e iniciou-se seleção para substituí-lo. Lembraram-se do Geraldo, que recusou o convite por estar muito bem empregado. Havia sido promovido a diretor apesar do pouco tempo de casa.

O Geraldo pratica o que chamo de gerência invisível. Ele faz, com capricho, dezenas de pequenas coisas, de forma quase imperceptível. Coisas grandes são raras, mas pequenas coisas acontecem aos milhares todos os dias. São estas pequenas coisas que contam. Isoladamente não aparecem, mas agrupadas fazem uma grande diferença.

É muito difícil um gerente invisivel ser reconhecido pois a maioria dos diretores são bobos. Aliás, diretor e o bicho mais facil de ser enganado. Acredita em tudo que vê. Os bons líderes enchegam exatamente aquilo que, de tão sutil, passa desapercebido para a maioria.

Certamente o Geraldo encontrou um bom lider na outra empresa, que viu claramente as suas qualidades e tratou de recompensá-lo imediatamente. Grandes líderes reconhecem gerentes invisíveis à distância e cercam-se deles. Grandes líderes são raros, infelizmente.

Encerrada a história, Simplorim virou-se para o interlocutor e perguntou:

- E você!? Quer ser um gerente invisível, mesmo correndo o risco de não ter o seu valor reconhecido?

- É preciso muita coragem para ser um gerente invisível. É projeto para longo prazo e risco alto.

- Você está preparado? Concluiu.

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VOCÊ ANDA DANDO ORDENS DEMAIS E NEGOCIANDO DE MENOS?

(Por Astênio Araújo)

Tiago, jovem gerente de 27 anos, solicitou atendimento emergencial ao Simplorim, na sua, agora, já famosa tenda. Muitos, inclusive, já a chamavam jocosamente de “A Tenda dos Milagres”.

Simplorim, como de costume recebeu o seu convidado e pôs-se a ouvir atentamente a sua história sem interromper. Tiago falou por quarenta minutos. Suas queixas giravam sempre em torno da desobediência generalizada que tinha no seu departamento, composto de dezoito pessoas. Não entendia porque ninguém o obedecia. Para conseguir algo, tinha que pôr muita pressão no pessoal, e acompanhar de perto as tarefas. Bastava ele dar as costas para os seus funcionários fazerem “corpo mole”. Apesar de, no último ano, ter feito uma mega operação com o RH, e trocado mais de cinquenta por cento do time, os novos funcionários rapidamente assumiram o comportamento dos antigos e a desobediência e ineficiência voltou a imperar.

- Estou revoltado!, disse Tiago. Outro dia fiz uma reunião com todos e coloquei os pontos no “is”. Falei claramente que iria demitir todos os que me desobedecessem, e os que não cumprissem as metas estabelecidas.

- E quantos não cumpriram as metas depois disso? Perguntou Simplorim.

- Mais de oitenta por cento não cumpriram suas metas, falou Tiago. Só matando! Minhas ordens não são obedecidas! São um bando de vagabundos!

- “Um verdadeiro lider não dá ordens”, disse Simplorim. “Ele dá missões”.

- E qual a diferença? Peguntou Tiago impaciente - Para mim é a mesma coisa.

- Uma ordem é quando você manda diretamente alguem executar algo. As pessoas tendem a obedecer ordens por medo. Medo de perder emprego, prestígio, posição, etc…

- Uma missão exige “ritos”. Você chama o seu colaborador, explica o que tem que ser feito, diz dos resultados esperados e o quanto eles serão importantes para a organização. Explica os riscos de não fazê-lo. Você também explica o porque dele ter sido selecionado para executar esta importante missão, ressaltando as qualidades que o habilitaram para tal. Fala para ele dos ganhos que ele vai ter ao executá-la (mesmo que sejam ganhos aparentemente pequenos, como ganhar pontos na avaliação de desempenho).

- Participar de uma missão gera prazer ao colaborador. As coisas precisam fazer sentido para que sejam bem executadas.

- Uma outra coisa importante: um líder negocia o tempo todo com os seus colaboradores. Ele não ordena; ele negocia. E negocia tudo. Ao delegar uma missão, ele dá ao missionário a oportunidade de requisitar as condições necessárias ao bom desempenho. Ele sempre tem a clássica pergunta: o que você precisa para executar esta tarefa? O resto é uma sucessão de acordos, para ajustar as expectativas do colaborador à realidade da empresa.

- Na verdade, Tiago, o grande problema do seu departamento é você, disse secamente, mas com respeito e compaixão, o Simplorim. Você anda dando ordens demais e negociando de menos.

Um Tiago visivelmente irritado deixou “A Tenda” de Simplorim, mal comprimentando-o na saída.

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Alguns meses depois o Simplorim soube, em um bate-papo no cafezinho, que o Tiago havia feito uma enorme mudança em seu departamento e que tinha, inclusive, recebido a melhor média na avaliação dos gerentes da organização. Hoje ele era o gerente mais amado por seus “seguidores”.

- Que será que aconteceu para ele mudar tanto? Peguntaram-lhe.

- Não tenho a menor idéia, respondeu Simplorim, disfarçando a sua enorme satisfação ao receber a notícia.

- Estas coisas acontecem! concluiu.

VOCÊ ANDA SE CERCANDO DE MUITOS QUEBRA-MOLAS?

Por: Astênio Araújo.

A Tenda de Simplorim começou a fazer sucesso. Logo, sua agenda ficou cheia e ele teve que fazer marcações antecipadas. Tudo pela Internet, como toda modernidade deve ser.

Em um dos atendimentos, ele recebeu o Valmir, novo gerente de produção, que se queixava de, apesar de ter um código de normas e procedimentos maduro, com mais de quinhentas regras, as pessoas continuavam a cometer os mesmos erros de sempre. E o gerente reclamava também de que a produtividade havia caído nos últimos meses.

Simplorim ouviu paciente, e atentamente, todas as queixas. Ao término, pôs-se a falar:

- Você anda se cercando de muitos quebra-molas?

- Como assim, quebra-molas? Perguntou Valmir.

- Quebra-molas são limitadores de velocidade. Você anda instalando muitos deles por aí ao seu redor?

- Não, mas acho que na minha rua tem um, disse Valmir.

- Não é só destes que eu estou falando, disse Simplorim. Vou explicar de outra maneira:

- Certa vez, em uma rua, um carro em alta velocidade, dirigido por um motorista bêbado, atropelou e matou uma pessoa. Revoltados os moradores instalaram um enorme quebra-molas. Fizeram-no tão alto que a maioria dos carros arrastava o piso ao passar por ele. Os moradores, exultantes, sentiram-se vingados. Todos agora teriam que passar lentamente pela rua, e ainda se submeteriam ao castigo de “raspar” o “chão” do carro no quebra-molas.

- Esqueceram-se, porém, de que eles próprios tinham, também, de se submeter ao castigo – continuou Simplorim.

- E o que está errado nisto? falou Simplorim em tom contemplativo, e continuando:

- Tudo está errado, obviamente. Se alguém comete uma irregularidade, devemos procurar e punir o culpado, e não punir a todos, colocando um quebra-molas. Dessa maneira, puniremos mais, proporcionalmente, àqueles que agem corretamente do que aos verdadeiros culpados. A velocidade de todos que passavam por aquele trajeto diminuiu consideravelmente. Centenas de pessoas, todos os dias, passaram a se locomover em velocidades muito abaixo da de segurança necessária.

- Agora imagine isto em uma empresa. Um funcionário comete um irregularidade e ao invés de puni-lo, a direção resolve adotar procedimentos burocráticos para todos os outros. Não satisfeita, ela começa a editar centenas de regras para disciplinar o funcionamento. De uma hora para outra, tudo passa a ser proibido.

- A pior situação é quando tudo é proibido e/ou, para ser liberado, precisa da autorização de alguém, com poderes para tal. Estas são as “CANCELAS”, um outro tipo de quebra-molas, em que existe um guarda (se sentindo o todo poderoso) que decide a seu bel prazer, quem, ou o que, passa ou fica. Isto tudo feito em nome das normas e procedimentos. E é obvio que a frase “Para os amigos tudo, para os inimigos a lei”, passa a imperar.

- Com a empresa cheia de quebra-molas (burocracia), a produtividade naturalmente cai. As coisas passam a acontecer de forma muito lenta.

- Então, eu te faço a pegunta, disse Simplorim, se dirigindo ao Valmir: “ Você anda se cercando de muitos quebra-molas?”. Se a sua resposta for sim, recomendo que passa a eliminar a maioria deles.

- E como eu faço para gerenciar sem os quebra-molas? Perguntou Valmir.

- A resposta para a sua pergunta é: CONFIANÇA: “LÍDERES CONFIAM NA CONFIANÇA”. “Subordinados confiam em líderes que aparecem, fazem as coisas mais difíceis e depois voltam no dia seguinte cheios de vitalidade”. Nada pode funcionar adequadamente sem confiança.

Valmir ouviu atentamente. Convenceu-se de que o mestre Simplorim estava certo, mais uma vez, e saiu do encontro com um monte de idéias e uma certeza: Estava precisando urgente de uma marreta, pois havia muitos quebra-molas para ele quebrar nos dias que se seguiriam.

COMO ESTÃO AS SUAS EXPECTATIVAS?

Por: Astênio Araújo.

Simplorim assumiu o DRE, Departamento de Recarga  Emocional,  das Corporações Dinamarca. Reduziu sua carga de trabalho. Doravante somente trabalharia meio expediente. Passou a se vestir meio como cigano, e a receber os funcionários “aflitos” em sua nova sala, que passou a chamar de A Tenda.
Recebeu seu primeiro cliente, o Gilberto, gerente de RH, que trouxe o seguinte problema:
- Eu não consigo selecionar bem os bons profissionais. Já é a quinta psicóloga que tento trabalhar em três anos e nenhuma se encaixa no cargo. A última, demiti na semana passada. Como faço para encontrar a psicóloga perfeita?
Simplorim respondeu:
- Uma vez, quiz me casar com a mulher perfeita, fui a todos os lugares. Quando achava uma que sabia cozinhar, era feia. Quando achava uma bonita, não era prendada. Depois de muito procurar, achei finalmente a mulher perfeita, mas ela não me quis.
- Por que? Indagou o Gilberto.
- Ela estava procurando o homem perfeito!
E simplorim continuou:
- Em cada jardim, temos uma flor ruim. Mudamos o jardim, e a flor ruim muda, mas sempre teremos uma flor ruim. Cada pessoa tem virtudes e defeitos. Resta-nos escolher em qual parte focar.
Gilberto, meio impaciente, e ainda sem entender bem as mensagens, falou:
- Estou selecionando uma nova psicóloga, mas já sei que ela não vai ser boa. Vou pagar para ver, mas já sei o resultado lá na frente. Mais um desastre. Tem cada candidata que me aparece.
No que Simplorim, já interrompendo, completou:
- Cuidado com o que você deseja, mais cedo ou mais tarde, isto se tornará realidade. O “sistema” conspira para que os seus desejos se tornem realidade.
- As pessoas serão aquilo que projetamos para elas, ponderou Simplorim. Uma vez um sábio adentrou em um templo e foi maltratado pelo guardião. Ao que respondeu: muito obrigado digníssimo senhor.
- Dia após dia ele foi maltratado pelo guardião e sempre o tratou com deferência. Semanas e  meses se passaram, quando finalmente ao chegar ao templo foi saudado por um sorridente guardião: Digníssimo Senhor, seja bem vindo!
- As pessoas sempre serão aquilo que projetamos que elas sejam.  Ou então, elas enlouquecem e/ou fogem. Se você tratar alguém como honesto, ele será honesto para você, mais cedo ou mais tarde. Se você tiver a espectativa de que alguém será  especial, ele se tornará especial para você. Não há como escapar dessa “armadilha”.
Gilberto saiu da tenda do Simplorim refletindo sobre os ensinamentos recebidos. Muita coisa fazia sentido. Estava convencido de que, antes de mudar as pessoas, precisava mudar a si mesmo.
Do lado de fora da Tenda, uma fila já se formava.  Em dado momento, ouviu-se uma voz vindo lá de dentro:
- Próximo!
Parece que o dia ia ser movimentado.

TELEPATIA DE SENTIMENTOS?

(Por Astênio Araújo).

A pequena corporação passava por maus momentos. O Sr. Joaquim, o fundador, criara e administrara o seu negócio, com muito trabalho, durante quarenta anos. Agora ele queria se aposentar, mas não conseguia. Todas as vezes que se afastara, os resultados pioraram e ele, apesar de doente, tevera que retornar e retormar as rédeas da companhia. Os filhos, ainda novos, não conseguiam assumir por completo os negócios. Nos últimos três anos, cinco executivos haviam sido contratados e dispensados. O clima fervera. Discussões e gritos vazavam para os corredores. “Bando de Dragões da Incompetência!” era dos impropérios mais suaves.

No meio do caos, Simplorim foi chamado. Sua missão: acalmar as coisas. Primeira sessão: uma longa conversa com o Sr. Joaquim.

Simplorim sentou em sua frente e escutou por horas as suas lamentações. Ouviu que as pessoas eram incompetentes. Que ele era incompreendido e que o chamavam de fascista e ditador.

- Essas pessoas não sabem que eu lutei muito para construir tudo?

- Não. Não sabem – respondeu Simplorim.

- Os meus sacrifícios. As noites que fiquei sem dormir. Passei fome. Será que eles não veem isso?

- Não veem não – completou Simplorim.

- E o que eu tive que abrir mão para construir a minha empresa, eles não consideram?

- Não consideram não, completou mais uma vez Simplorim.

- Você veio aqui para ficar me repetindo ou para tentar me ajudar? Perguntou Sr. Joaquim, já demonstrando irritação e a ponto de explodir com o Simplorim também.

- Não é nada disso, acrescentou Simplorim. Há um grande engano cometido pelas pessoas. Elas acham que existe telepatia de sentimentos. Como se os sentimentos fossem transmitidos pelo ar como as palavras. As pessoas falam que sofreram e esperam que as outras sofram o mesmo que elas, na mesma intensidade. Como isso não acontece, obviamente, elas se aborrecem.

- Você, por exemplo, acha que todo o sofrimento da sua vida vai passar para as outras pessoas, simplementes porque você fala sobre eles. É como se você quizesse colocar um “pendrive” em sua orelha, passar todos os seus sofrimentos, e sensações, para o “pendrive”, e depois passá-los para os seus filhos simplemente conectando este “pendrive” em suas orelhas.

- Falar das dificuldades da sua vida não dá o poder às suas palavras de carregarem essas sensações. As pessoas podem até se sensibilizar, mas isso é uma ínfima porção da verdadeira sensação.

- Ninguem aqui vai viver a sua vida por telepatia de sentimentos. Infelizmente. E não é batendo neles que você vai melhorar o cenário.

- Então tudo está perdido e não há solução? Tudo que eu construi vai acabar? Indagou Sr. Joaquim.

- Não é bem assim. Tem como transmitir os seus ensinamentos para as pessoas.

- E como é? Perguntou um Joaquim já mais calmo e atencioso.

- A primeira premissa é: aprendizado é uma porta cuja chave fica do lado de dentro. Só quem vai aprender é que tem o poder de abrir a porta. Você vai ter que convencer as pessoas, incluindo seus filhos, a aprenderem com você. A segunda premissa é: respeito. As pessoas somente aprendem expontaneamente com quem elas respeitam. Você vai ter que consquistar o respeito delas. E a terceira premissa é: tempo. Passar tudo isso que você aprendeu leva tempo, e cada pessoa tem seu próprio ritimo. Você vai precisar de muita calma.

- Não há outro jeito? Indagou Sr. Joaquim.

- Não, infelizmente. Digo, felizmente, só há essa maneira. Você vai ter que ensinar, ao invés de impor. Ensinar significa principalmente ter compaixão e isso é uma coisa que você vai aprender ao longo do processo.

Simplorim despediu-se deixando para trás um Sr. Joaquim pensativo. Alguma coisa, no íntimo, dizia ao Simplorim que ele havia entendido o recado.

SORTE OU AZAR, QUEM O SABERÁ?

Simplorim foi morar em um pequeno sítio, no interior de um pequeno e pobre país. Lá o estresse era nenhum. Ele passou a dedicar-se à labuta do campo. Como prova de mudança, resolveu viver vida modesta e sobreviver do que colhia no campo da sua propriedade. Com o tempo conseguiu juntar um pouco de dinheiro e pode então comprar um cavalo, que tratou de usar para os trabalhos do campo.

Um vizinho, impressionado com o feito, dada a pobreza da região, procurou Simplorim e disse:

- Que sorte! Você conseguiu um cavalo e agora vai trabalhar menos.

Simplorim ficou pensativo por alguns instantes e respondeu:

- Sorte ou azar, quem o saberá?

Tempos depois, o cavalo de Simplorim fugiu do sítio. O vizinho, sabendo do fato, fez uma nova visita a Simplorim e comentou:

- Que azar!

Ao que Simplorim respondeu:

- Sorte ou azar, quem o saberá?

Tempos mais tarde, o cavalo de Simplorim retornou trazendo consigo mais dois cavalos selvagens. O vizinho veio a Simplorim e disse:

- Que sorte! Agora você tem três cavalos!

Ao que Simplorim proferiu:

- Sorte ou azar, quem o saberá?

O filho de Simplorim resolveu domar um dos cavalos. Na primeira tentativa, caiu e quebrou a perna. O vizinho visitou novamente o Simplorim e disse:

- Que azar!

Ao que Simplorim novamente respondeu:

- Sorte ou Azar, quem o saberá?

Poucos dias depois, o País, em que Simplorim morava, entrou em guerra contra o País vizinho e todos os jovens foram convocados pelo exercito. Todos menos o filho de Simplorim, que estava com a perna quebrada. O vizinho veio novamente a Simplorim e disse:

- Que azar!

Ao que Simplorim mais uma vez respondeu:

- Sorte ou azar, quem o saberá? Ganhar ou perder, quem poderá prever?

É CAÓRDICO?

A diretoria estava reunida. O planejamento estratégico terminara. Simplorim, que viajara a Índia, retorna a tempo de assistir a apresentação final. Assistiu calado, durante quatro horas, à apresentação de um relatório de duzentas páginas.

Após os comentários finais, o Presidente virou-se para grupo e perguntou:

- E ai? O que vocês acharam? Algum comentário adicional?

- NÃO É CAÓRDICO! Bradou Simplorim. NÃO VAI FUNCIONAR!

Uma gargalhada coletiva ecoou na sala. Todos riam sem parar. “Esse é o Simplorim que nós conhecemos”. “Que diabos é esse caórdico?”. “Você aprendeu isso na Índia?”.

Simplorim, como de costume, não se abalou.

- Esse planejamento tem mesmo duzentas páginas? Perguntou Simplorim.

- Sim! Respondeu um.

- E está tudo ai? Questionou Simplorim.

- Tudo foi previsto, respondeu outro. Não esquecemos nada.

E Simplorim, dirigindo-se a um terceiro, perguntou:

- Você sabe jogar xadrez?

- Claro que sei! Respondeu.

- Vou jogar xadrez no domingo com um amigo e gostaria que você me preparasse um roteiro para eu jogar com ele. Você faz isso para mim? Continuou Simplorim.

- Ah, mas isso não é possível! Respondeu de forma irônica o interpelado. Xadrez é um jogo complexo. Basta o adversário fazer um movimento diferente, para que qualquer “roteiro” deixe de ser útil. Você teria que combinar esse “roteiro” com o adversário.

- Entendo, respondeu Simplorim. E você acredita que a vida real é mais simples e previsível que um jogo de xadrez?

- O interpelado tentou responder, mas deu uma engasgada. O máximo que conseguiu falar foi um atrapalhado: “Veja bem! Não é bem assim!”. Por fim calou-se. A sala inteira, agora séria, virou-se para o Simplorim, aguardando seu próximo movimento.

- A vida não é previsível. Não nos mínimos detalhes, continuou Simplorim. Planejamentos de qualquer natureza, para serem eficazes, devem ser compactos (uma ou duas páginas, no máximo) e devem conter apenas intenções de comando. Intenções de comando dizem o que deve ser feito em termos gerais. Devem ser claras e de conhecimento de todos, mas devem deixar bastante espaço para as improvisações.

- A isso chamamos de sistema caórdico, que não é “Caos” e tampouco chega a ser “Ordem”. No caórdico, temos poucas ordens, muito bem escolhidas e possíveis de serem cumpridas. As ordens são de conhecimento de todos. Todo mundo sabe aonde se quer chegar. O resto depende da energia de cada um para atingir o objetivo final. É um por todos e todos por um.

- O planejamento estratégico do ano passado funcionou? Perguntou Simplorim, já respondendo: Claro que não! A economia mudou. Nós mudamos. O mundo muda cada vez mais rápido e a previsibilidade fica mais imprevisível a cada dia. A única certeza de que temos é a da mudança.

- Se querem algo que realmente funcione, simplifiquem. A natureza é simples. As leis da natureza são simples. As formulas da natureza, como já conhecemos na forma da famosa E=MC² do Einstein, são muito simples. Se algo é complexo, então não é natural.

- Para quem quiser conhecer mais o sistema caórdico – continuou - recomendo o livro “O Nascimento da Era Caórdica”, do Dee Hock, fundador da Visa. Lá tem tudo detalhado.

- Falando nisso, Sr. Presidente, peço permissão para me ausentar. Estou ha um mês fora de casa e tenho agora algumas atividades caórdicas com a minha família.

Após a saída do Simplorim, o silencio instalou-se na sala. Todos se voltaram para o presidente. Este pegou o enorme volume de duzentas páginas, caminhou até o lixo e colou-o lá. Virou-se para o grupo e proferiu:

- Vocês sabem o que fazer.

Retirou-se em seguida da sala, deixando confuso um grupo de executivos.

(Astênio Araújo, Setembro de 2009)

ELE SÓ FAZ PERGUNTAR E NÃO RESPONDE NADA?

Simplorim voltou do seu ano sabático na Índia. Passou a maior parte do tempo no meio dos gurus indianos, pensando sobre as verdades da vida. Na volta, reassumiu seu posto de gerente de projetos.

No seu primeiro dia recebeu, por e-mail, um projeto do Valmir para a construção de uma nova fábrica. Após olhar o projeto, devolveu para o Valmir com a seguinte pergunta?

- É o melhor que você pode fazer?

- O Valmir respondeu: Não. Posso fazer melhor!

Mais alguns dias e o Valmir reenviou por e-mail o projeto revisado.

Novamente Simplorim devolveu o e-mail com a pergunta: É o melhor que você pode fazer?

E mais uma vez veio a resposta do Valmir: Não. Posso fazer melhor!

E o Valmir revisou e mandou o projeto dezenas de vezes, sempre recebendo a mesma pergunta: É o melhor que você pode fazer?

Até que um dia o Valmir, cheio de coragem, respondeu: SIM!. É o melhor que eu posso fazer!

No que Simplorim respondeu: Então, agora eu vou ler.

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Tempos mais tarde, o Valmir enviou par ao Simplorim um novo projeto. Intimamente o Valmir já se preparava para a sucessão de correções que talvez tivesse de fazer e ficou ansiosamente esperando receber a resposta ao seu e-mail.

E o e-mail então chegou dessa vez com a seguinte resposta: Ok. Pode seguir em frente.

Ele não se agüentou e mandou de volta.

- Você gostou do que leu?

- Não li. Precisava?

Valmir não agüentou aquela resposta e foi para a sala do Simplorim tirar satisfações.

- Não entendi. Em um projeto você me manda “caprichar” e no outro me manda fazer de qualquer jeito. Qual a lógica nisso?

- Você sempre procura lógica nas coisas? Respondeu Simplorim.

- Às vezes sim e às vezes não. Resmungou Valmir.

- Quais os riscos de erro no primeiro projeto e quais as suas conseqüências?

- Risco alto. Se tivéssemos que refazer o trabalho, sairia muito caro.

- E no segundo projeto? Perguntou Simplorim.

- Da para ir arrumando enquanto se faz. Até por que para este segundo projeto, temos a idéia clara do que queremos, mas não sabemos como fazer direito ainda.

- E, após alguns momentos pensativos, Valmir expressou: captei a vossa mensagem!. Algumas coisas, dado ao risco e à dificuldade de refazer, devem ter planejamento mais apurado, em outras não vale a pena. É melhor começar, ir fazendo e arrumando enquanto se faz.

- E não te parece ser um sinal de sabedoria a capacidade de dosar a quantidade de energia entre agir e pensar? Completou Simplorim.

E o Valmir, saindo da sala do Simplorim, pôs-se a pensar com seus botões:

- Esse Simplorim é um danado! Só faz perguntas… Não responde nada… E eu entendo tudo. Está na hora de fazer uma viagem para a Índia, para aprender essas coisas.

(Astênio Araújo)

EM QUAL GANGORRA VOCÊ ESTÁ?

O produto havia fracassado. Um tremendo fiasco em vendas. O jovem Nicolau, gerente do projeto, passara a noite em claro. Pela manhã apresentou-se à sede da companhia. A reunião com o Sr. Simplorim começou pontualmente às 10 hs. Tão logo sentaram-se na ampla mesa, antes mesmo de Simplorim falar bom dia, Nicolau levantou-se e entregou-lhe um envelope fechado.

- O que é isso? Perguntou Simplorim.

- Minha carta de demissão!

- Por quê?

- Porque falhei e não lido muito bem com isso. Prefiro sair e tentar em outro lugar.

- Tentar? Então você estava tentando aqui?

- Não é bem assim, retrucou Nicolau, ajeitando-se na cadeira, e agora visivelmente contrariado. Dei tudo de mim. Não deu certo e estou envergonhado.

- E quando você fica envergonhado, você simplesmente desiste?

Nicolau deu um longo suspiro, arriou os ombros, e não soube o que responder.

- Você está se sentindo como se tivesse na parte de baixo da gangorra?

- É isso mesmo. E com os pés atolados no chão.

- A vida é uma arvore de gangorras. Umas apoiadas sobre as outras. Dezenas delas. Às vezes a sua gangorra está em baixo, mas apoiada em uma gangorra que está em cima. A maior parte do que acontece na sua vida não está sob o seu controle. Em qual gangorra você está?

- Você está dizendo que não temos controle sobre nossas vidas? Retrucou Nicolau.

- Não é isso… Temos sim… Podemos escolher a gangorra que queremos brincar… Ou até mesmo o parque de diversões que mais nos agrada. Ver as coisas com clareza é um bom exemplo de boa escolha. Perceber a verdadeira dimensão dos fatos é uma grande virtude.

- Pegando o exemplo das gangorras, o seu projeto é uma gangorra pequenina que está apoiada em uma grande gangorra, esta empresa, que está em alta, e que por sua vez está apoiada em uma gangorra maior, que é o nosso país que “vai muito bem obrigado”.

- A sua própria carreira está em alta. Você é competente e tem um grande futuro. Volte às suas atividades e reavalie o quanto de culpa você teve, se é que teve, nesse projeto, e o quanto representa sua perda para esta empresa. Avalie-se no longo prazo, comparado com este insucesso de agora.

Nicolau saiu pensativo. Reavaliaria sua posição. Certamente continuaria na empresa. Uma grande organização sempre tem por traz um grande líder. Alguém com o talento especial para entender e aceitar as pessoas como elas são. Alguém que consegue tirar delas o máximo, sem querer mudar-lhes a essência. Essa organização tinha isso e nessa gangorra ela faria questão de ficar.

QUE ESTÓRIA É ESTA DE NÃO RECEBER?

(Astênio Araújo)

O grande Simplorim fora contratado para ser o novo diretor de recursos humanos da corporação Dinamarca S/A. Nos meses que se seguiram, seu trabalho havia sido dobrado. Tivera que apartar muitas brigas, resolver intrigas, reatar amizades. Em alguns momentos tivera a impressão de estar no meio de uma guerra. Naquela corporação, os bons valores haviam há muito sido esquecidos. Coisas simples como ajudar aos outros, ter camaradagem, expressar amizade e colaboração eram hábitos do passado. Os mercados haviam se tornado mais competitivos e desde então, o presidente, influenciado pela leitura de alguns livros ditos “modernos”, resolvera implantar o “profissionalismo”. Doravante, esse tal de profissionalismo era invocado em nome de tudo, e a tolerância e a compaixão sumiram da corporação. Como acontece sempre nestes casos, todo mundo tratou de se defender, e uma legião de funcionários descompromissados, que não entravam em “bola dividida”, formou-se gradativamente. Os velhos pilares, sobre os quais aquela empresa fora construída, foram “escanteados”, e o profissionalismo imperou.

No meio do caos, Simplorim foi chamado para resolver uma pendenga entre dois gerentes que travavam uma guerra por e-mails e agora ameaçavam transferir esta guerra para o mundo real. Simplorim leu o famigerado e-mail da discórdia, com mais de 20 páginas. Leu desde o inicio, e viu as partes onde, a seu tempo, cada um dos combatedores fora respondendo ao outro, de forma cada vez mais agressiva. Terminada a leitura e após ouvir a defesa dos dois gerentes, Simplorim, fez-se pronunciar:

- Em primeiro lugar, e-mails não são chats, tipo o MSN. Não dá par usá-lo para discutir. É a mesma coisa que usar alicate para bater prego.

- Em segundo lugar, e-mail é uma ferramenta meramente informativa de três vias. Na primeira via, alguém informa ou pergunta algo. Na segunda via, o outro responde ou pede confirmação. E na terceira via, vem um OK (ou uma negativa). Após isto,  a conversa só poderá continuar por telefone ou pessoalmente. Essa regra não poderá ser quebrada de maneira alguma.

- Em terceiro lugar, só se redige um e-mail que possa ser pregado no quadro de avisos. Com exceção que alguma informação confidencial, os demais e-mails devem ser possíveis de serem levados a publico. Se não obedecer esta regra, então não é assunto para e-mail.

- Para finalizar, quero contar uma história. Certa vez, Buda visitava uma província distante com um jovem discípulo, quando foi abordado por um estranho que lhe dirigiu muitos impropérios. Após esgotar o seu arsenal de palavras ruins, o homem afastou-se. O jovem discípulo dirigiu-se então ao Buda, expressando sua indignidade com a passividade do mestre, que não respondera aos insultos do desconhecido. Buda então pediu ao discípulo que pegasse uma pedra e o entregasse. O jovem apanhou uma pedra e tentou entregá-la ao Buda que, com os braços cruzados e em silêncio, recusou-se a recebê-la. O jovem mais uma vez indignado perguntou se o mestre estava querendo fazê-lo de bobo, ao que este respondeu:

- Tentaste entregar-me esta pedra… Não a recebi… Com quem ela realmente ficou?

- Comigo, reconheceu o jovem, baixando a cabeça.

- Exatamente como as palavras daquele homem, completou o Buda. Não as recebi. Ele as levou de volta com ele.

E assim, Simplorim terminou a reunião, certo de que a mensagem fora compreendida por aqueles dois, e preocupado com os outros incêndios que haveria de apagar. Haveria certamente um longo caminho a seguir.

ENVELOPE MÁGICO ?!   ISTO EXISTE MESMO ?

A fábrica de equipamentos elétricos completaria trinta anos em outubro. A comemoração seria grande não fosse o fato dela está passando por sérias dificuldades. O seu fundador, O Sr. Manoel havia falecido há pouco mais de seis meses e desde então o filho Joel, de vinte e cinco anos, assumira a direção. Ele terminara o curso de administração e agora se deparava com uma tarefa árdua: salvar a empresa que o pai criara com tanto carinho.

Às nove horas da manhã, ele esperava a chegada de Simplorim, seu padrinho e antigo conselheiro da família. Nos seus conselhos seriam depositadas as esperanças da recuperação da empresa. Simplorim chegou na hora como de costume, cumprimentou o afilhado e se pôs a ouvir a história toda. Ouviu como o afilhado havia assumido a empresa, da necessidade de modernização para continuar competitiva e, finalmente, da falta de dinheiro para investimentos. Ouviu tudo impassível, sem se mexer ou proferir uma única palavra.

Após duas horas de relatos detalhados, e tendo o cuidado de certificar-se que havia escutado tudo, ele levantou-se, tirou algo do bolso e entregou ao Joel, dizendo:

- Este é um envelope mágico. Guarde-o em sua gaveta com bastante cuidado. Ele irá resolver todos os seus problemas.

- Sério, padrinho? Envelope Mágico! Isto existe mesmo? Indagou Joel.

- Sim, e ele irá resolver todos os problemas da empresa.

- Mas, tem um detalhe, continuou. Para que ele funcione, há um ritual. Todos os dias quando você chegar para trabalhar, você deverá abrir a gaveta, retirar o envelope e colocá-lo no bolso. Em seguida, você deverá fazer um passeio pela sua empresa. Deverá ir a todos os departamentos. Não pode esquecer de visitar nenhum setor, ou o encanto do envelope será quebrado.

- Poxa, vou levar pelo menos uma hora e meia para fazer isto. Não será um desperdício de tempo? Perguntou Joel.

- Esta é a condição para o encanto funcionar, respondeu Simplorim. E tem mais: Na sua caminhada diária, você deverá conversar com o máximo de pessoas possível. Converse com elas, procure entender como elas executam os seus trabalhos e quais as suas dificuldades.

- Já vi que uma hora e meia vai ser pouco. Vou levar umas três horas! Exclamou Joel.

- Bom… Esta é a condição… E este envelope tem validade somente por seis meses. Após isto, ele perderá os poderes, concluiu Simplorim, encerrando a conversa, e já se levantando para ir embora.

O tempo foi passando e o jovem Joel seguiu à risca o conselho do velho mestre. Todo dia colocava o envelope no bolso e punha-se a percorrer a fábrica. No início, passava quase o dia todo. Em conversas com os mecânicos, descobriu uma nova forma de economizar energia e também junto com eles criou um equipamento que reduzia em até 70% o tempo para fabricar equipamentos da linha branca. Na conversa com os pintores aprovou projeto, de um deles, para uma nova mistura de tinta, que deixava os equipamentos mais duráveis. Dos eletricistas veio uma idéia para um motor mais econômico que recebeu o selo verde. Com os contadores, descobriu uma linha de financiamento do governo, a juros baixos e com três anos de carência.

Cinco meses depois, a empresa parou de dar prejuízo, reverteu a curva e começou a finalmente dar lucro. As perspectivas eram excelentes. Um grande contrato com uma empresa japonesa foi fechado. O clima organizacional mudara e o que se via era uma equipe empolgada.

Uma nuvem negra, entretanto, começava e se delinear no horizonte. Dalí há uma semana encerraria o prazo de validade do envelope, quando toda aquela época de fartura acabaria.

Joel, no auge da preocupação, telefonou para o velho mestre. Fez um relato detalhado do que havia feito nos últimos seis meses. Falou dos resultados obtidos, dos projetos futuros e, finalmente, pediu uma prorrogação do prazo de validade do envelope.

Simplorim ouviu a solicitação, deu uma bela gargalhada, que deixou confuso Joel do outro lado da linha, e falou:

- Joel, este envelope não tem poder algum. É um envelope comum que comprei em uma papelaria. Pode ficar com ele e considere que os seus “poderes” foram prorrogados indefinidamente. Tudo o que você precisará, todavia, é continuar a fazer o que você já faz: suas visitas diárias, suas conversas e suas atitudes. Faça isto e mágica continuará.

A conversa terminou ali. Joel ficou pensativo por alguns minutos e, retornando ao trabalho, deixou escapar uma frase: “Captei sua mensagem…”

(Astênio Araújo, maio de 2009)

AFINAL, QUEM VAI ENSINAR O CAVALO A FALAR?

Por Astênio Araújo, em 29/04/2009.

Os longos dias e noites de trabalho ocorriam há 10 meses. Reunidos na ampla sala estavam o presidente e principais executivos da empresa. Às 5 horas daquela madrugada, todo o esforço resumia-se no documento final, com 200 páginas, posto em cima da mesa, à espera da assinatura do Presidente. Ao assiná-lo ele estaria dizendo formalmente que compraria a sua principal concorrente pelo valor de RS$ 500 milhões. O pagamento seria feito, parte em dinheiro, parte em ações, mais R$ 200 milhões financiados por um banco, com três anos de carência, e dez anos para pagar.

O Presidente olhou indeciso para aquela pilha de papéis. Era muito dinheiro em jogo e um arrepio percorreu-lhe a espinha. Sua decisão alternava-se entre assinar, e não assinar, a cada segundo. Em um determinado momento ele falou para o grupo.

- Pessoal, não estou seguro de assinar. Fico me perguntando se realmente precisamos comprar esta empresa. Estamos bem e podemos crescer 10% ao ano, no nosso ritmo. O que você acham?

- Larga de ser medroso e assina logo isso – exclamou o gerente comercial.

- Acho que você tem razão em ser cauteloso, falou o gerente de operações. A crise é séria, empresas estão quebrando e acho que o mundo vai passar por anos de recessão.

- A situação macro econômica não está favorável. Os Estados Unidos tem graves problemas de balança comercial, disse o gerente financeiro.

- É a nossa chance de decolarmos, bradou o gerente de Marketing.

Logo o caos se instalou. Todos tinham suas opiniões fartamente fundamentadas por números e previsões. O barulho era ensurdecedor. O presidente, aos gritos, interrompeu a reunião por trinta minutos.

No reinício, em clima mais calmo, o presidente fixou-se no jovem gerente de informática, que até aquele momento mantivera-se calado, e perguntou:

- E você Antônio. Qual a sua opinião?

- Posso contar uma historinha? Perguntou o Antônio.

- Claro. Acho que diante do clima, até que uma boa historia pode vir a calhar, falou o presidente.

- Bom, então vamos lá – prosseguiu Antônio – Em um reino distante, o Rei tinha um cavalo que ele adorava. Ele gostava tanto do cavalo que ele lançou um desafio aos seus súditos: àquele que fizesse o cavalo falar, ela daria a mão de sua única filha em casamento. Quem vencesse o desafio seria, portanto, o herdeiro do trono. Só tinha um problema, o candidato que aceitasse o desafio, e não conseguisse fazer o cavalo falar, seria enforcado.

- Panfletos foram distribuídos, semanas se passaram, e nenhum candidato apareceu.  

- Em um fim de tarde, porém, João Bodega, um camponês, se apresentou, conversou com o Rei e aceitou o desafio. Um amigo, que soube do fato, procurou João e perguntou:

- João, você vai mesmo fazer o cavalo falar?

- Claro que não, respondeu João. Todo mundo sabe que cavalo não fala.

- Mas, e você é doido? Então você quer morrer?

- Calma, respondeu João. Fiz um acordo com o Rei. Vou casar logo. Porém, demorarei dez anos para fazer o cavalo falar. Expliquei para ele que é um serviço complexo e de longo prazo. O Rei aceitou o acordo e, então, eu vou casar com a filha dele.

- É, mas daqui a dez anos você vai morrer.

- Tudo bem, respondeu João, mas não dê isso como certo. Em dez anos muitas coisas acontecerão.

- Neste período, eu posso morrer. O Rei poderá morrer, e eu assumir o trono. O Rei poderá ficar esclerosado, já que a idade dele é avançada. O Rei poderá gostar de mim, como a um filho, e desfazer o trato.

- Lembre-se que ele vai ser o avô dos meus filhos, e que, certamente, estes terão peso importante no processo. Além do mais, a filha dele será minha mulher.

- Tem mais: o  cavalo também pode morrer. Neste caso eu posso alegar que não consegui fazê-lo falar porque ele (o cavalo) não cumpriu a sua parte do trato. Tem tantas situações que eu prefiro nem me preocupar agora. E no final, se der errado, eu terei passado dez anos vivendo como um rei.

- E era essa a história, Sr. Presidente, que eu tinha para contar, concluiu Antônio.

 Fez-se um profundo silêncio, por quinze segundos. O presidente pegou a caneta e finalmente assinou os documentos, com um leve sorriso nos lábios. Os estálidos das rolhas das garrafas de champanhe foram ouvidos. Os primeiros raios de sol da nova manhã começaram a inundar a sala.